一：现状
耳机从05年开始随着MP3的旺销火暴起来，到今年已经进入了相对成熟的阶段。
相对成熟一部分是针对渠道而言。
MP3渠道在经过这两年的震荡之后，部分转向了耳机市场，他们凭借原有的客户群体与市场对耳机的需求增大这个契机，很快的将耳机市场拓展开来，从而使许多其他经营数码周边产品的商户也迅速加入进来。而原来经营耳机的传统渠道此时更是如鱼得水，市场的迅速增大，产品的初期不透明化，给他们非常大的利润空间。
利润，是让商人追逐的最终原因。这因为这个利润空间的不透明，以及这个产品的投资小，风险低，使越来越多的商户参与其中，从而让耳机成为继MP3之后的又一个热潮。
热潮之后，必然是利润在渠道越来越透明的情况下，不断的被打压，从而让竞争日趋白热化。这种强烈的竞争，使商户不得不思考生存之道，于是，商户不得不根据市场的情况以及自己供应商状况而对自己进行准确定位。
这种定位是在竞争中求生存的基础。有针对性的去就对市场，才能不被市场淘汰。

经销商转型这个话题已经说得很多了，但这个转型，我们大多时候是从总经销商的角度出发的。实际上，目前分销商这个庞大的群体也在发生着巨变，其在价值链条中的地位不断提高：一是厂家实现渠道扁平化，直接越过总经销，利用分销商做物流配送；二是总经销为了确保自己在区域内的地位，增强核心竞争力，需要聚合分销商，打造一个大的经营平台。因此，在厂家与总经销博弈的天平中，分销商成为一个重要的砝码。那么作为分销商在这种趋势下，该如何实现角色转换呢？
　　分销商发展的三个阶段
　　实现角色的转换，首先要明确自己的定位。江西啤酒经销商张老板的卖酒历程，可以说是分销商发展的一个缩影。
　　1999年张老板是当地啤酒品牌的分销商，“那时候，我们主要是挣取价差，当时总经销给我们的价格是18元/捆（当时啤酒主要是捆扎），我们给下面零售点是19元/捆，中间赚1块钱，由于量大，我们当时还是赚钱的。之后，厂家为了扩大销量，主要采取返利的形式，总经销商为了多拿返利，就把价格压低，17元/捆给我们，我们给零售点是16元/捆。这样发展下去，当时我们在经营上没有什么方法，主要是靠价格战，看谁把价格压得更低，最后利润空间压缩到了一个极限，大家也无钱可赚了”，张老板这样回忆自己当时卖啤酒的情形。
　　“到了2002年，我看这样经营下去，迟早会关门，就开始寻找新的品牌。那个时候，很多分销商也意识到了这一点，把目光瞄准了大品牌。但大品牌企业在县级市场是不设总经销的，我们只好依然做分销商。之后，我选择了青岛这个品牌，成了它一个县级分销商。可以说，我是从做青岛开始发展起来的。青岛是个大品牌，因此很多打开销路，我也借此建立了自己的分销网络。但随着更多外来品牌的进入，我们做得很累。一是厂家没有支持，只给我们一个底价，市场操作我们自己执行，但当时市场费用已经很高了，二是不断压货，让我们不堪重负”，张老板坦称做品牌的分销商也很累。
　　“2006年雪津已经成为我们当地最畅销的品牌，可以说卖雪津不赚钱都难。在这种情况下，我放弃了青岛选择了雪津。在营销From EMKT.com.cn方式上，雪津主要是采取深度分销的策略，它的销售渠道一直下沉到乡镇，同时派业务员维护终端，这种方式和可口可乐一样，但是我个人觉得，雪津比可口可乐做得更到位。而我要做的是，找几辆车做物流就可以了。这样我做得相对就轻松了，所承担的风险也小了。现在很多分销商都是这样，专业做物流配送，我想这也是分销商发展的一个方向吧！”成为物流商，是张经理发展的第三个阶段。
　　和张老板一样，很多分销商的职能也单纯赚取价差过渡到专业物流配送。实际上，这种变化是基于上游厂家市场营销策略的变化，市场竞争的加剧，必然要求厂家做得更精细，必然要求厂家掌握更多的有效终端。在这种情况下，厂商之间的分工则会越来越明确，和终端靠得比较近的分销商也必然面临新一轮的角色转换。
　　分销商的角色转换
　　如果说从单纯赚取价差到品牌分销是第一次转换的话，那么现在的分销商正面临着向物流商过渡的第二轮转换。那么在这个过程中，分销商需要注意些什么呢？
　　张老板认为，首先分销商要从思想上转变。“以前说我们是二批商，现在说我们是分销商。简单一个名称的改变实际上，意义上有很大不同。这要求我们做一个商人，而不是一个生意人。作为一个生意人，主要看眼前的利益，正如我在第一个阶段，靠压低价格赚取返利，我觉得那更象一个生意人。而作为一个商人，要看两三年后的事情，就不能过分考虑一时的得失。此外，作为一个商人，还要有一个转变，那就是从个人单打独斗向依靠团队盈利。个人单打独斗，是看个人能力，而依靠团队是靠管理，靠激发团队的热情。现在有很多新型经销商发展很快，就是因为他们一开始就是依靠团队，而我们是从个人单打独斗做起，现在要靠团队，就需要一个转型”。
　　另外在转换角色过程中，张老板认为在新的形势下，厂商关系要重新界定。“我之所以选择雪津，一是因为雪津畅销，我能更快分销，二是因为雪津的管理方式很先进。我想在和雪津合作的过程中多学点东西，即使以后我不做雪津了，那么雪津的市场管理方式我也学会了。因此我把和雪津的关系界定为师生关系，我想这种关系让双方都很轻松，合作也很愉快”。张老板认为，和厂家建立“师生关系”更有助于分销商提高自己的经营水平。
　　分销商存在的价值在于网络的畅通，那么在厂家逐渐控制终端的过程中，分销商这个核心价值会不会被取代呢？“现在厂家依靠我们的分销网络，在短期内，厂家不会取代我们，因为厂家也要考虑负面影响。但我们也有担忧，现在我们主要做三个事情，就是为了降低风险，一是组建分销联盟，我们的意图是，同等级别的分销商组建一个营销平台，比如我和周边的县级经销商一起合作，取代总经销，共同接一个品牌来运作。二是组合品牌，使分销渠道价值最大化，这体现两个方面，一方面引进新的品牌，另一方面靠现有畅销品牌进行带货销售。三是进行资本投资，当然在外行业投资需要慎重，要经过前期考察，如果牵扯了主业那就得不偿失了”。对于转换角色的风险，张老板做了以上三手准备。
　　新型分销商的必备要素
　　虽然分销商面临第二次发展的机会，但是并不是所有的分销商都可以获得这样的发展机会，新机会对分销商的经营模式提出了新的要求，要求分销商完善服务功能、精细化管理和产品组合能力，特别是对产品的配送服务提出了新的考验。分销商也将再次上演一场残酷的淘汰赛，不能适应市场的经销商将被淘汰出局。那么新型分销商需要转变那些观念呢？
　　1．有明确的目标市场。分销商不能企图为所有的客户提供服务。可以按照顾客的规模（如只面向二级分销商）、客户类型（如只面向便利食品商店）或者其他目标，选择一个目标顾客群。在这个目标顾客群里找出较有利的顾客，和顾客建立良好的关系，发展自己的优势网络。
　　2．分销商的要精于产品组合。分销商产品品种必须齐全，并且要备有充足的库存，以便随时供货。但是这样会影响资金收益率。所以新型分销商善于用良好的产品组合能自己具备简化管理难度、降低经营运作费用以及增加批发商的品牌力量。另一种方式就是产品与服务的组合。目前很多分销商正在向这个方向努力，包括送货上门、帮助下线客户组合产品，甚至帮助下线客户设计产品促销。服务不但可以以高客户满意度，而且还可以实现价值，送货上门的产品价格略贵一点也有客户愿意接受。
　　3．摒弃不正当手段，不再以低价赢得客户和截流企业政策获得收益。价格的确是强有力的竞争手段，但随着企业规范市场的愿望越来越强烈和手段越来越多，这些行为将危害厂商关系。在一些大城市里，理性的分销商在不断地增多，利用管理、服务、产品组合等手段来获得正当利润。
　　4．在技术方面加强投资，比如采用订货软件供应产品，计算机系统自动地开列分类发票、产品装箱等等，然后交运输码头在极短的时间内交货，甚至通过软件总制造商处补货。
读后语：很想写一篇关于安防经销商的文章，不过最近没有心情，看到这篇文章建议大家认真看一下，尤其是中小型的经销商以及工程商，安防行业在高速发展，你的发展速度比别人慢就面临着被淘汰，中国有句古话：居安思危。现在应该说：居进思变。如果还是依靠传统的模式来发展，那么成熟行业的小经销商的倒下，就是安防行业小工程商的明天！